移动互联网数字时代商业服务环境变化取决于：一方面，客户需求变得越来越离散变量，迭代更新更为快速，任何一个文化艺术支系都会变为流行销售市场；另一方面，资源遍布变得越来越离散变量，着力打造非常平台、非常服务项目、非常商品，必须更强大资源认知和资源整合能力。

我们首先不说外部资源的融合，单说企业内部资源优化配置就会有大麻烦。部门墙、隔热板、步骤桶、指标值真空罩所组成的大企业病，让企业的潜力没法释放出来，网络资源困死在低效率中。详细如下：

部门墙，横着融洽艰难，调不动网络资源；

隔热板，竖向沟通交流阻碍，说不清楚受权；

步骤桶，步骤阶段无尽繁杂，一个连接点停滞不前，全部传动链条停滞不前；

真空罩，也就是说溶解了KPI，但是这些KPI与企业战略没有太大关联，一句“我已经完成我工作”就万事大吉了。

也就是说，在这种双向条件下，组织创新是大势所趋。

不管企业把自己所追求的新组织方式取名为何，目地都需要组织变得更加轻、迅速、比较强。工业生产数字经济时代，这类组织提升的规定用健康的生活金字塔式组织就可以达到；而移动互联网数字时代，这种组织提升的完美规定，仅有平台型组织才可以落地式。

也正因如此，才能真正的听见正确的方向里的多个组织创新发展趋势，不管把这些发展趋势冠于什么名词，在大家的界定里，全是在建设平台型组织。

01

真有那么多组织创新吗？

通过科学研究后来看，这种“创新”分为两种：

一类是碎片化部分实践活动。这种实践活动尽管并没连通管理体系，但是至少在试着跳出来传统组织方式，开展部分创新。

实际上，有一些实践活动也确实是加强了组织水平，如全食超市用投入产出比并非盈利连动奖金，我们不应该说这个实践活动克服了组织问题，但是至少扩展了理论与实践的界限，全是值得尊敬的。自然，有些企业乃至因此付出过尝试错误代价，通过自己当上实验鼠，她们就更加值得尊敬了。

例如，有些企业用职工项目投资选择最新项目，也有的企业做内部结构上中下游买卖来仿真模拟市场经济体制……

比较起来，另一类实践活动更多的是企业针对组织灵巧的提倡，加了一些基本可视化工具，外包装了一些长尾词，引动的风潮，这种估计就是“假动作”。

互联网商业全球发展到今天，管理能力并没有多大发展，文案水平却飞速成长！许多“假动作”最初都是属于前一类有价值的试着，但尝试错误失败后却并没有及时改正，还埋着头再次往下沉，为了能支撑点这样的错误的思路而生造出“新词汇”。

打个比方，合弄制就是一个被试着不成功的组织方式，哪怕是谢家华自己也以前表明“合弄制中有不少具体内容都是好的，但是有些确实很有可能不适Zappos”。中国从业这方面的咨询管理公司、专家学者媒体，你稍微看一下国内外的材料，就可以获得这种信息内容。

但大家看到是，大家大谈合弄制的优势，对各种问题避而不见，难道不是对企业的误解吗？别人有价值的尝试错误，被引进我国后成了很多企业的“假动作”，难道不应该造成思考吗？

假如纵容许多“新词汇创新”越来越激烈，全部业内变得更加油腻感；假如纵容让“假动作”混淆是非，每个有心迈向组织提升的企业都是会落入泥潭，消耗大量转型发展成本费。

但我们自己的视野中，现阶段真真正正走通平台型组织系统化实践，世界各国加在一起不得超过5家。一定要注意，我这边也不是说这种企业就100%打造出了平台型组织，只是说他们都是以相对性系统化的方式去做组织创新，她们想起了这一体系关键架构，脑中有相对性完善的宏伟蓝图，并且方向都正确。

总结下来，现阶段企业在转型发展平台型组织过程的“假动作”主要包括四类。

一是认为重绘组织机构图便是转型发展平台型组织。

大伙儿重绘组织机构图的思路如出一辙，把市场销售等利润中心变为前台接待，把产品研发、购置等成本中心变为云管端，将人财法费等费用核心变为后台管理。说白了，就是将原先的组织机构图左右颠倒过来。

我们也会问4种情况：那样所谓组织产业结构调整到底增添了什么样的变化

第一，部门岗位职责变了吗？

第二，报告线变了吗？

第三，步骤变了吗？

第三，KPI变了吗？

那这四个物品没变化，你重绘组织机构图到底为了什么呢？真正意义上的平台型组织的组织框架图，没那么简单。

事实上，这类“假动作”里唯一变动的便是单位定位，懂组织与人力资源的人都会搞清楚一个基本概念——精准定位不落入岗位职责上，就和空宣传口号有什么不一样。再聊直接点，即便精准定位落入岗位职责上，报告线、流程及KPI不会改变，也是徒劳。

组织的惯性力太厉害了，已有的运行布局身后便是利润分成，稍微一调节会令人坐立不安，不计其数的能量会反攻。与其说这般，大伙儿不如一切照旧，这类稳定也是有原因的。

二是以为闭着眼睛授权就是转型平台型组织。

许多老总被外部众多宣传口号所迷惑，觉得自己便是企业最大的一个短板，认为权力下放才能做到企业。我一个朋友还讲了一个嘲笑，说成有一个老总患有抑郁症，迫不得已离去职位去涵养人体，一年之后回家，想不到企业销售业绩早已翻好几倍。这种就是个案，全部因素都赶巧了，才有这个奇景，没有必要放大化。

我可以理解各位老板的焦虑，质疑自己也是一种谦虚，值得尊敬。但心存侥幸却坚决杜绝，至少不应该被刷新掉基本常识。一个组织，是组员协作达成目标机构，必定有些人发音来指引，而指引到的地方那就需要受权。高层指引的价值最先就不可以否认掉，远离了这一特性，那就不是组织了。现实生活中，真的是胆肥的老总无尽受权，最终的结局都没有好处。

进一步看，即便提升受权也要在标准内，这样才可以减少风险，保证较大可能性的产出率。我发现了，越高的受权，越是要强悍的自动控制系统，这一方面也是能量守恒定律的。只不过是，这类自动控制系统是润物细无声的，是基本上感受不到的，这个时候就需要制度管理的水准。

总而言之，受权不是单纯的是一种胸襟，而是一种胸襟的基础上的技术性。假如受权仅仅只是一种胸襟，假如受权就能搞好企业，那样，所有人都能够做到企业，放开手不就好了？实际上，很多创业者是缺少思索，管不好企业，用了受权做为精神枷锁。

三是以为发动民间智慧，寻找“街头创新”就是转型平台型组织。

许多企业内搞过一些方式的创新交流会，便是激励员工奉献各种各样艺术创意，再为一定的管理权限与资源，激励员工带上艺术创意去落地式，假如做得非常好，也有一笔奖金。实际上，去掉创意文案里的创新，这样的方式并不鲜，在企业里他叫“意见和建议”，承袭年有余。

这种行为问题在于，要是没有在组织结构与激励制度等方面设计方案，全部创新大部分都会在非主跑道上产生，由于主跑道资源你超越不上。

这样的情况下，即便新项目做成，怎样做鼓励？无非就是派发一点新项目奖金。那发多少呢？

因为没有在跑道上造就价值，发多了老总感觉划不来，发少了职工感觉没诚意。因此，大多数企业里，做几回基本上就鸣金收兵了。

比较起来，国有制企业的意见和建议主题活动则是一直在做的。缘故非常简单，国企领导技术高呀，别人了解这个主题活动造就其价值比较有限，有理性预期。

四是以为呼唤无边界协作、创业精神、自主管理、先开枪后瞄准等口号就是转型平台型组织

许多企业很喜欢喊口号，而且还是落不上地宣传口号。实际上，宣传口号层出不穷无非就是把监管简单，期待吃专用药、投机取巧。但凡有一个企业用反常识的“去监管化”做出醒目销售业绩，他们便誉为榜样。用这种榜样来为自己无管理方法、弱管理方法练胆。

好一点的组织方式不容易来源于离钱离得很近的企业。在这些企业里所看到的所说“榜样组织方式”，有可能是伪逻辑关系，由于业绩好，你就会觉得她们组织方式很好。简言之，你钱更多时，说些什么都是对的。打个比方，马云爸爸一看就并不是帅男的种类，但是人家有钱，看久了也是觉得挺帅的，长得非常有特点了。

图2：PIM矩阵关键指标图

• 一是跟投比，即员工跟投的量应该占工资的多少？

• 二是杠杆率，即员工跟投的量可以撬动多大的收益？

• 三是人力资源资本化率（CRH），即员工的薪酬中有多大部分是可能拿不到的“不确定薪酬”？